Był dyrektorem w Warszawie i Bydgoszczy. Teraz kandyduje na stanowisko szefa szpitala w Zakopanem i mówi, jak przywrócić go mieszkańcom. Z prof. Łukaszem Wicherkiem, kandydatem na dyrektora szpitala w Zakopanem, rozmawiają Jurek Jurecki i Paweł Pełka.

- Rozmawiamy w pięknym góralskim domu w Zakopanem. Jakie są Pana związki z naszym miastem?

- Jestem góralem po mamie. Na ścianie w moim domu wisi obraz przedstawiający mojego pradziadka Chowańca z prababcią. Mój dziadek Jan Chowaniec był zakopiańskim notariuszem. Z kolei rodzina mojego ojca pochodzi z Makowa Podhalańskiego.

- Dlaczego zdecydował się Pan startować w konkursie na dyrektora szpitala powiatowego?

- Największy wpływ na sposób leczenia pacjentów w Polsce mają właśnie dyrektorzy SP ZOZ, tacy jak ten w Zakopanem. Trzeba pamiętać, że nie chodzi tylko o sam szpital, ale także o poradnie działające wokół niego. To jedna organizacja, w której należy odejść od dominującego znaczenia hospitalizacji na rzecz leczenia w „trybie jednego dnia”. Pacjenci mają gdzie mieszkać, mogą do szpitala dojechać - szpital nie może być traktowany jak hotel. Ten model sprawdził się znakomicie w radioterapii. Dzięki niemu nie tylko oszczędzamy, ale też uwalniamy zasoby szpitala, które możemy skierować tam, gdzie są naprawdę potrzebne. Jednak działalność oparta na leczeniu jednego dnia wymaga nowej struktury organizacyjnej szpitala, wspartej działaniami inwestycyjnymi - obecna struktura szpitala nie pozwala na realizację takiego modelu.

- Czy potencjał szpitala w Zakopanem, przy obecnej dobrej sytuacji finansowej, jest wykorzystywany?

- Zdecydowanie nie. Dyrektor w Zakopanem musi podjąć inicjatywę odpowiadającą potrzebom mieszkańców powiatu. Najpierw należy ustalić, jakie są oczekiwania zdrowotne pacjentów. Zbadać, które choroby są dominujące i skoncentrować potencjał placówki właśnie na nich. Musimy myśleć nie tylko o obecnych potrzebach, ale również o tym, jak będą wyglądać za pięć lat. Najsilniejszym trendem jest starzenie się społeczeństwa - przybywa osób powyżej 65. roku życia. Potencjał szpitala trzeba więc ukierunkować na opiekę nad tą grupą pacjentów. Konkurs mnie zainteresował, bo z pozycji dyrektora mogę realnie wprowadzić zmiany służące polepszeniu opieki zdrowotnej: przeprowadzić badanie potrzeb i przekształcić szpital w jednostkę odpowiadającą na nie - wprowadzić system stawiający pacjenta w centrum naszej uwagi.

- Czy już teraz możemy powiedzieć, jakie to są potrzeby?

- Potrzeby są różnorodne. Nie chodzi o to, aby zamykać pediatrię i otwierać geriatrię, ale musimy być świadomi, że proporcje się przesuwają - z opieki pediatrycznej w stronę geriatrycznej. Tę zmianę musi przeprowadzić dyrektor. Gratuluję obecnej pani dyrektor świetnej sytuacji finansowej szpitala, ale zarządzanie w warunkach zadłużenia to coś zupełnie innego niż w czasie nadpłynności finansowej. Celem szpitala nie jest gromadzenie zysków - trzeba je przekuć w poprawę jakości usług medycznych. Skoro zostają nam nadwyżki, to znaczy, że czegoś nie zrealizowaliśmy. Zaniedbanych obszarów jest wiele - od geriatrii, przez brak rezonansu magnetycznego, aż po fakt, że w zakopiańskim szpitalu nie można wykonać mammografii. A rak piersi to przecież najczęstszy nowotwór w Polsce, a liczba przypadków będzie nadal rosła. To nie tylko problem systemowy, ale także sprzętowy. Dlaczego zyskowny szpital nie może kupić mammografu i zorganizować badań profilaktycznych dla kobiet?

- Pacjentom zależy nie na szpitalu z zyskiem, ale z dobrym, dostępnym lekarzem. Jak zmniejszyć braki kadrowe w Zakopanem?

- Braki kadrowe są ogólnopolskim problemem. Lekarze szukają nie tylko dobrze płatnej pracy, ale także takiej, gdzie mogą rozwijać się zawodowo. Musimy ich zachęcić warunkami pracy - zapewnić im taką perspektywę. Małopolska ma najwięcej lekarzy na mieszkańca, ale większość z nich wybiera Kraków.

- Kiedyś lekarze wręcz „pchali się” do Zakopanego. Teraz odchodzą z powodu atmosfery, chociaż często boją się to zgłaszać.

- Musimy traktować lekarzy i pielęgniarki jako kapitał ludzki - to nie są „kadry”, ale ludzie, dla których ważne są ich relacje z pacjentami, rozpoznawalność, możliwość oceny efektów pracy, zapewnienie ciągłości leczenia, indywidualny rozwój, spersonalizowana ścieżka kariery zawodowej i inne cechy innowacyjnego zatrudnienia. To szpital powinien stworzyć im dobre warunki pracy.

- Wielu lekarzy odeszło do prywatnych gabinetów.

- Chcę zmienić strategię szpitala tak, by lekarze chcieli wrócić, by zbliżyć ich do łóżka chorego i lepiej zidentyfikować z szpitalem. Pacjenci idący do szpitala powinni znać swojego lekarza - nazwisko dyrektora jest sprawą drugorzędną. Szpital ocenia się przez pryzmat lekarza, który leczy.

- Czy możliwy jest rozwój kadry i zakup nowoczesnego sprzętu bez zadłużania szpitala?

- W Polsce 15% szpitali nie jest zadłużonych. To nie jest wybór: albo rozwój z długiem, albo zysk bez inwestycji. Możemy znaleźć trzecią drogę. Zarządzać szpitalem zgodnie z zasadami medycyny tworzącej wartość, którą poprzez poprawę jakości leczenia realnie odczuje pacjent. W tym modelu zwanym jakościowym obowiązuje zasada, według której tworzenie wartości odbywa się z ciągłym monitorowaniem kosztów (ułamek Portera) i nie musi to wiązać się ze wzrostem kosztów. Na przeciwnym biegunie znajduje się model zarządzania ilościowego, w którym najważniejsza jest liczba wykonanych procedur, a pacjent i jego oczekiwania są zepchnięte na drugi plan. W tym modelu sukcesem jest redukcja kosztów, bez względu na zakres szkód, jakie wywołuje ona w jakości leczenia. W nowoczesnym szpitalu zarządzanym w modelu jakościowym ważna jest dbałość o wyposażenie, ale większość nowoczesnych urządzeń nie kupuje się z własnych środków, tylko z dotacji. Nie trzeba mieć zysku, żeby się rozwijać. Dla przykładu - w ramach programu KPO szpital w Nowym Targu dostał 12 mln zł. Zakopiański nie wziął w nim udziału. Łatwiej dostać dotację, gdy placówka nie jest zadłużona i może dołożyć np. 10-15% wkładu własnego. Szpital te środki posiada. A trzeba pamiętać, że medycyna to, zaraz po IT, najszybciej rozwijająca się branża. Bez inwestycji w sprzęt zostajemy w tyle.

- Lepiej, jeśli dyrektorem szpitala jest lekarz, czy ekonomista?

- Najlepiej, jeśli to lekarz z doświadczeniem w zarządzaniu. Wówczas dyrektor podejmując decyzje dotyczące funkcjonowania szpitala nie traci z oczu pacjenta i jego potrzeb. Ja takie doświadczenie posiadam - byłem dyrektorem medycznym w Centrum Onkologii w Bydgoszczy, którego kontrakt był dziesięciokrotnie większy niż w Zakopanem. Byłem też dyrektorem Szpitala Specjalistycznego „Inflancka” w Warszawie - szpitala podobnej wielkości jak zakopiański. Od dwóch lat jestem lekarzem naczelnym w KRUS i zarządzam pracą 1200 lekarzy w kraju.

- Jakie będą pierwsze decyzje, jeśli zostanie Pan dyrektorem szpitala w Zakopanem?

- Przywrócenie pełnego zakresu świadczonych usług medycznych w szpitalu i zwiększenie tych wykonywanych w ”trybie jednego dnia”. Trzeba zbadać potrzeby pacjentów. Obecny profil szpitala zakłada częste odsyłanie pacjentów, np. neurologicznych - do Nowego Targu. Potrzebna jest nowa struktura organizacyjna szpitala. Musi powstać oddział neurologiczny z rezonansem magnetycznym i inne zmiany. Obecnie nie prowadzi się niektórych działań, bo są deficytowe z punktu widzenia relacji kosztów leczenia do refundacji z NFZ, ale pacjent odsyłany, któremu odmawia się leczenia, ma prawo do dochodzenia zadośćuczynienia w sądzie. I najczęściej taką sprawę wygrywa. Wielu nie ma tej świadomości, ale jeśli się to zmieni, podatnicy poniosą konsekwencje. Umowa z NFZ jest tak skonstruowana, że szpital wykonywać powinien wszystkie świadczenia na poziomie swojej referencyjności, zarówno te dochodowe i te niedochodowe świadczenia. Nie może wybierać sobie świadczeń bardziej opłacalnych.

Druga decyzja to jasna przejrzysta polityka personalna i zmiana kultury organizacji w kierunku kultury sprawiedliwego traktowania (just culture), która znacząco zwiększa bezpieczeństwo chorych. W ten sposób powstanie nowe środowisko pracy zawierające plan indywidualnego rozwoju zawodowego dla lekarzy i pielęgniarek i innych specjalistów pracujących w szpitalu - bez tego nie zwiększymy kadry. 

 - Dzięki temu, że szpital osiąga zysk, nie ma problemu z wypłatami dla lekarzy?

To, że szpital nie ma problemu z wypłatami, to ogromny sukces obecnej pani dyrektor. Teraz trzeba ten sukces przekuć w rozwój szpitala z realną korzyścią dla mieszkańców. Zapewnić pracownikom system wynagrodzenia zawierający elementy wynagradzania za efektywność. Dużo uwagi trzeba poświęcić zapewnieniu odpowiednio wysokiego poziomu leczenia nie tylko w godzinach dopołudniowych, ale tez w czasie pracy dyżurowej. Warto zadbać, by personel szpitala miał tak atrakcyjne warunki pracy, by nie poszukiwał jednocześnie innego pracodawcy. W ten sposób realnie zbudowana zostanie identyfikacja personelu z placówką, która jest jednym z najistotniejszych czynników zwiększających bezpieczeństwo chorych. Zadbać należy, by ograniczyć nadmierną medykalizację procesu leczenia, czyli wykonywania niepotrzebnych procedur, tylko po to, by otrzymać refundację ich kosztów.

- Zarząd powiatu najpierw chciał sam powołać komisję konkursową na dyrektora, ale to się okazało niemożliwe. Uchwałę przygotował starosta, radni ją przegłosowali. Pojawiają się jednak głosy, że komisja nie będzie obiektywna. Wpływ mogą mieć relacje rodzinne - siostra starosty pracuje w szpitalu, małżonka jest główną księgową, a część radnych jest tam zatrudniona. Wygląda to, jakby komisja zbierała się pro forma.

- Myślę, że nie mają panowie racji. Starosta musi wybrać dyrektora, któremu ufa, bo z nim realizuje politykę zdrowotną. Radni pracujący w szpitalu są potrzebni w obu miejscach. Nie możemy sobie pozwolić, by odchodzili z pracy. Szpital już teraz zatrudnia za mało pracowników w stosunku do potrzeb. Teraz potrzebny jest menedżer, który zrealizuje nową strategię - nie w warunkach zadłużenia, lecz przy nadwyżce. Ta nowa strategia powinna uwzględniać potrzeby zdrowotne mieszkańców. Z perspektywy chorego najważniejsza jest świadomość możliwości otrzymania właściwej pomocy w swoim szpitalu. Pacjent, który nie otrzyma adekwatnej do potrzeb opieki medycznej, ma poczucie dyskryminacji. Dlatego sposób organizacji szpitala powiatowego powinien być bardzo przejrzysty i czytelny dla mieszkańców. 

- Jakiego typu usługi medyczne powinien oferować szpital w Zakopanem?

Świadczyć powinien głównie te usługi, które odpowiadają potrzebom mieszkańców. Co więcej, szpital jest odpowiedzialny nie tylko za zorganizowanie leczenia, ale także za sposób komunikacji z mieszkańcami, za podniesie poziomu wiedzy prozdrowotnej i działania profilaktyczne. Tylko szpital pracujący w modelu jakościowym uwzględnić może w całości punkt widzenia pacjenta i stworzyć mechanizmy przeciwdziałające ograniczeniu dostępności do świadczeń. Taki powinien być szpital w Zakopanem. Należy przywrócić świadomość wśród  mieszkańców, że mają swój szpital, szpital przyjazny dla nich, w którym czują się u siebie i w którym ufają personelowi. Dlatego biorę udział w konkursie.

@ @ @

Prof. dr hab. med. Łukasz Wicherek, 54 lata. Sam o sobie mówi, że jest wychowankiem Collegium Medicum Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Tam przeszedł wszystkie szczeble swojej kariery naukowej. Kształcił się w Instytucie Ginekologii przy ul. Kopernika. Jego pierwszym mentorem  był zakopiańczyk - profesor Rudolf Klimek.

W wieku 37 lat objął kierownictwo Kliniki Ginekologii Onkologicznej w Bydgoszczy. Spędził tam 10 lat, tworząc jeden z największych ośrodków leczenia nowotworów wywodzących się z żeńskich narządów płciowych w Polsce. Przeprowadził ponad dwa tysiące operacji. Tam zrozumiał, jak ważna jest organizacja leczenia - często ważniejsza niż doświadczenie, sprzęt czy leki. Właściwa organizacja daje pacjentowi szansę na długie życie. Z wyróżnieniem ukończył studia z zarządzania w ochronie zdrowia oraz studia podyplomowe EMBA w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Pełnił wiele funkcji kierowniczych, m.in. restrukturyzował Szpital „Inflancka” w Warszawie. Jest ekspertem międzynarodowej organizacji ICHOM International Consortium for Health Outcomes Measurement), wspierającej transformację ochrony zdrowia uwzględniającej tworzenie wartości dla pacjentów (VBHC - value based health care).